所有的精益本質(zhì)上都是可視化管理，是的，我同意關(guān)于這方面的文章很少——我不知道為什么，這是一個很有趣的問題。我翻了一下自己的書架，找到了幾本上世紀(jì)90年代生產(chǎn)力出版社出版的書籍：平野裕之(Hiroyuki Hirano) 1988年編寫的《防錯防呆》；米歇爾·格雷夫(Michel Greif)1991年編寫的《可視化工廠》; Nikan Kogyo Shimbun在1995年出版的《可視化控制系統(tǒng)》。

這些書我一本也沒看過，嗯，買了有幾十年了吧？感謝你問這個問題。這些書很有趣，尤其是《防錯防呆》這本書，因為防錯防呆似乎已經(jīng)完全淡出了精益對話；但這些書也沒有太大幫助，因為里面沒有清晰的可視化管理理論；例子雖然有趣，但也很隨意。

我不確定我自己是否有一個非常清晰的可視化管理理論，但我確信可視化管理可能是豐田對管理學(xué)最大的貢獻(xiàn)。你的問題問得很對。

大野耐一在他的著作《現(xiàn)場管理》一書中以一種視覺上的錯覺開篇:

起初，我認(rèn)為這只是一個民間傳說，但這些年來我意識到，他對錯誤認(rèn)識的思考對理解精益思想至關(guān)重要。他的核心論點是:

錯誤認(rèn)識?錯誤的決策?浪費

這種錯誤認(rèn)識很難改變，對工程師和工人來說都是如此。在大野耐一看來，消除錯誤認(rèn)識的唯一方法是嘗試其他的東西，從而在實踐中學(xué)習(xí)。

但錯誤認(rèn)識從何而來?大野耐一幾乎沒有詳述，但有趣的是，他是從一種視覺上的錯覺開始談起的。他認(rèn)為視覺上的錯覺很容易解釋，人們很容易被說服。事實證明，是的，人們很容易被說服，但是視覺上的錯覺很難解釋。

我們關(guān)于大腦如何工作的樸素模型是一個基于計算機(jī)的比喻:

信息(來自受體)?處理(認(rèn)知回路)?結(jié)論(行動/信念)

但我們對大腦了解得越多，它就越像是在以另一種方式運(yùn)作:

模擬現(xiàn)實?錯誤處理?結(jié)論

換句話說，你的大腦正在夢想你的生活。在夢中，它在沒有感官輸入的情況下運(yùn)作，所以會變成奇怪的東西。白天，它做的夢都是一樣的，但會不斷修正它獲取到的東西，所以它會感覺更“真實”——但這反映了幻覺更牢固地扎根于現(xiàn)實。

實際上，這意味著當(dāng)我們看到一個簡單的錯覺時:https://en.wikipedia.org/ wiki/ Optical_illusion，或者一個非常復(fù)雜的錯覺，比如這個: https://www. youtube.com  /watch? v=sKa0eaKsdA0，我們的大腦工作完全正常 (我聽說精神分裂癥患者能看穿幻覺)。

這意味著在簡單的觀察行為中有很多推理?；旧希愕拇竽X會假設(shè)事情是這樣的，然后根據(jù)這些假設(shè)找出不同之處——但只是在它能看到的地方，所以正如許多關(guān)于選擇性注意的實驗所顯示的那樣，這很容易被愚弄 (這個很有趣: https://www.youtube.com /watch?  v=vJG698U2Mvo)。

視覺系統(tǒng)由很多特定的控制點組成，但視覺管理是引導(dǎo)注意力，而不是控制行為。這種對視覺管理的重要性和本質(zhì)的現(xiàn)代理解，使我們澄清了墨守成規(guī)的錯誤認(rèn)識。首先，發(fā)布信息不是可視化管理。其次，可視化控制并不總是可視化管理。

發(fā)布信息不是可視化管理。將帶有復(fù)雜指標(biāo)圖形的PPT幻燈片掛在墻上是在發(fā)布信息，這可能有用，但它不是可視化管理。作為管理，可視化管理需要是直觀的(具體的)，并指向一個特定的事情。把人們“應(yīng)該知道”的東西貼在一面墻上(比如公告欄)，是與可視化管理相對立的，因為你必須努力找到與你有關(guān)的東西，所以你可能不會看到它，除非你已經(jīng)在尋找它了。人們不關(guān)注那些重要的東西，他們尋找他們所關(guān)注的重要的東西。

可視化控制不一定是可視化管理。可視化管理的傳統(tǒng)術(shù)語是“可視化控制”（Visual Control），它產(chǎn)生于一個癡迷于控制人和物的時代。控制點是理解可視化管理的關(guān)鍵，因為它們是控制事情的特定區(qū)域，以確保我們做的是正確的事情，并在事情不正常時提出問題。但是控制點，無論是輸出還是過程都可以很容易地增加到無限多?？梢暬乜刂埔磺胁⒉皇强梢暬芾?，隨機(jī)控制也不是可視化管理。

可視化管理是關(guān)于設(shè)置一個控制點體系結(jié)構(gòu)來幫助人們定位比賽是什么。人們不需要被控制。他們需要幫助確定方向。想想任何一項運(yùn)動。當(dāng)你去看比賽時，你會看到：

• 記分牌——如果我們不知道誰贏了，那就算不上是一場比賽；

• 賽場——在場地上劃出的線和圓圈，用來顯示比賽的地點和進(jìn)球的標(biāo)志；

• 在足球比賽中，黃牌和紅牌——裁判負(fù)責(zé)計算犯規(guī)次數(shù)；

• 很多你看不到的規(guī)則，但卻保存在規(guī)則手冊的某個地方；

• 戰(zhàn)術(shù)計劃，即改善球隊的計劃，你在更衣室可以看到；

• 根據(jù)比賽要求進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練，它可以讓運(yùn)動員保持良好的體型。

這種控制點的結(jié)構(gòu)為人們提供了比賽的途徑。它顯示:

• 目標(biāo)：把球打進(jìn)球門。

• 下一步：無論你在賽場的任何地方，考慮優(yōu)先事項并實施你的下一步行動。

• 犯規(guī)了該叫誰：檢查并解決問題。

• 改進(jìn)空間：把場地外的空間用來確定戰(zhàn)術(shù)和訓(xùn)練。

控制點本身可以很廣泛。在精益，控制點系統(tǒng)最引人注目的例子就是看板與鄰近的安燈。但是你可以將任何你需要的東西可視化。例如，在這里，在意大利TSG的現(xiàn)場觀察中，倉庫經(jīng)理將已實施的提案進(jìn)行可視化，以向人們顯示這些提案對他們的操作有實際的影響。

可視化管理不僅僅是控制點的順序。它的目的是管理。這個系統(tǒng)的目的是:

• 人們自主地知道該做什么：就像紅燈讓你在沒有警察的情況下自主地過馬路一樣，一個好的控制點系統(tǒng)讓你知道你應(yīng)該去哪里/不去哪里，不再需要別人告訴你。

  
  

• 管理是一個幫助鏈：工作出現(xiàn)障礙時，管理人員會及時介入，并找出原因。

  
  

• 它被用來學(xué)習(xí)更好地進(jìn)行比賽：通過練習(xí)比賽和解決一個接一個的問題，我們學(xué)習(xí)更好地進(jìn)行比賽。

事實上，總是有一個可視化的管理系統(tǒng)存在——不管你是否清楚地看到它——問題是這個系統(tǒng)是讓你做得更好還是更差。

例如，豐田式的看板，在取出看板卡片的持續(xù)壓力下，引導(dǎo)你走向單件流的理想狀態(tài)，讓你修復(fù)生產(chǎn)中所有不可預(yù)測的方面，同時提高質(zhì)量、柔性和生產(chǎn)效率。正如我們一次又一次看到的，這讓你在制造方面更加出色。

另一方面，敏捷型看板軟件開發(fā)人員將工作可視化成白板上的“票”，它本質(zhì)上是一個待辦事項管理系統(tǒng)，幫助經(jīng)理管理那些他覺得最重要的東西——除了將一大堆的要做的事情可視化 (一張票可以代表一個簡單或困難的任務(wù)，短或長，等等，它沒有可視化任何有用的東西，并且票的順序可以變化，所以它也沒有顯示為一個隊列) ，它對質(zhì)量、交付或柔性沒有幫助。

要掌握可視化管理，我們必須同時了解可視化方面——清晰、直觀的控制點——和管理方面——引導(dǎo)員工，支持員工，而不是控制他們的行為。這樣做的話，我們可以創(chuàng)建成功的道路，當(dāng)你走在路上，你可以看到方向(山頂上的宏偉宮殿，或山谷中的泥沼)，看看下一步要往哪里和該走多快，面對障礙，在你的同事的幫助下靈活思考，克服它們，從這些小小的勝利中更多地探索這條路，更深刻地理解這條路，這樣你就會成為一個更有成就的旅行者。

一個糟糕的視覺管理系統(tǒng)是靜態(tài)的——它會列出你為了實現(xiàn)“最佳實踐”而需要以某種方式正確處理的無數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法讓你確定優(yōu)先級或知道從哪里開始——或者在你遇到問題時有效地解決它們。

一個好的可視化管理系統(tǒng)可以揭示目的，突出優(yōu)先級和執(zhí)行力，警示前方的障礙，并學(xué)會克服它們。在這種情況下，可視化管理系統(tǒng)也可以被不斷地改善，直到它成為日常工作的一部分。