大多數企業(yè)都為員工制定了與安全績效相關的可變薪酬系統(tǒng)，但多數獎勵系統(tǒng)僅與是否發(fā)生損工事件（LTI）相關聯。這種系統(tǒng)對于尚處于安全文化的初級階段的企業(yè)而言可能會存在兩個潛在的問題。首先，當獎金制度完全基于損工事件LTI或其他滯后指標時，它可能會導致隱瞞損工事件的報告?；趽p工事件LTI獎勵的第二個問題是它通常不會產生任何后續(xù)的整改行動，因為員工不知道如何轉化為日常行動。

因此，最佳的績效指標需要使用事前和滯后指標的均衡組合。企業(yè)主要滯后指標仍然是損工事件LTI，零損工事件是雇員有資格獲得獎金制度的必要條件。但是，事前指標也不能被忽視，例如：

通過綜合績效管理系統(tǒng)實現大部分KPI

這些關鍵績效指標（KPI）初看起來很好，但讓我們來看看績效管理及其目的。強大的績效管理系統(tǒng)不僅僅包括生成一長串KPI，績效管理三角包括：

這一切都始于定義您的愿景和戰(zhàn)略; 不是高層次，而是更為具體的，可以用來指導企業(yè)里的每個層級員工做出正確的選擇。 

在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)需要明確在哪些領域必須取得優(yōu)異成績，從而確定優(yōu)先級，并讓員工充分了解。一旦制定了明確的戰(zhàn)略，如何將其轉化為組織中每個層級的有意義的KPI？各級直線主管應將本單位或部門的結果性指標分解至下級單位或部門。為保證結果性指標的順利實現，需制定相應的工作計劃或專項方案，并轉化為相應的過程性指標。在進行HSE目標層層分解時，HSE目標和指標的設定應與個人的崗位職責密切結合，應因崗、因人、因時、因地等因素的不同而有所不同。

設置KPI時請先問自己這些問題

在分析這些具體的五個主要指標之前，值得退一步并提出一些關鍵問題，以便找出組織可以實際期望實現的目標。

這些問題的答案很重要。如果一個組織的安全績效尚未“成熟”，那么在為其他更為輕微的未遂事件引入關鍵績效指標之前，需要將重點放在預防死亡和嚴重事故以及高發(fā)的未遂事件上。隨著安全文化成熟度的提高，組織可以對KPI進行調整。

在剛剛開始使用審核系統(tǒng)的不成熟組織中，跟蹤數量性指標（如審核數量）可能是有意義的。隨著組織的成熟發(fā)展，應引入質量性的指標，例如：審核的分數和整改行動按時完成率。一旦掌握了這一點，您就可以重點關注重復性的問題，并能在審核結果與實際發(fā)生的事故之間建立聯系。 

保持KPI的適時更新

在杜邦，我們一直在推動的傳統(tǒng)關鍵績效指標除了滯后的績效指標之外，還包括這些領先指標：

安全感知度調查這一關鍵績效指標，作為探測和發(fā)現安全文化績效問題的工具，這些問題可能會被忽視，并可能對我們的安全績效產生不利影響。它們提供了經過驗證的有效解決方案，可以確定組織內部的“安全意識”，并讓我們在事故發(fā)生之前主動解決問題。

近年來，我們還根據組織的實際情況變化，增加了其他關鍵績效指標，例如事故調查的及時性，整改行動的及時性等等。比如，幾年前在杜邦的一些工廠（如盧森堡，荷蘭和比利時梅赫倫）推出的（Safety Culture Pulse Check）安全文化檢查。它作為一個領先指標，包括一組有針對性的簡短問題，詢問人們對SHE的看法，領導者的行為方式以及他們如何回應團隊的反饋。這是對于我們每兩年進行的安全感知度調查的補充，目的在于使員工始終保持對企業(yè)安全感制度的敏感度。還有一些工廠將滯后指標中的一些組合成一組交通信號燈，因此員工可以清晰地了解目前的狀況。它是一種安全指數，為工廠提供有關其風險等級和意識的反饋。

在杜邦，我們會適時調整KPI,目的是保持關鍵績效指標的新鮮和有效。不要像以前那樣繼續(xù)使用相同的KPI，監(jiān)控它們的性能非常重要。如果所有的整改行動都已經完成，如果您的儀表板始終顯示綠色，那可不是放松和自滿的時候，而是需要提醒自己注意了，現在正在使用的KPI可能無法反映現狀了，應該是重新評估您的KPI的時候到了。

總結 

如前所述，正確的KPI可以驅動正確的行為,但是錯誤的KPI可能會導致錯誤的行為。對于正在設計HSE績效管理的企業(yè)，以下建議可供參考：