國際EPC項目中的風險如何防范?
國際EPC工程項目通常為大型工程，資金量大，時間跨度長，需要采辦的物資多，業(yè)主對技術(shù)水平要求參差不齊。EPC建設(shè)模式通常采用總價合同，不允許索賠，承包商負責核實項目信息，承擔風險較大。本文將分析EPC總承包工程存在的主要風險，并相應(yīng)提出一些應(yīng)對措施。
我國國企組織結(jié)構(gòu)體系尚未完全適應(yīng)國際EPC總承包模式的客觀要求，盡管大型國企規(guī)模很大，裝備齊全；但實際執(zhí)行中內(nèi)部單位利益關(guān)系難以平衡，國際項目經(jīng)驗積累不足，對EPC項目適用的FIDIC合同條款認識不到位，項目管理水平較低，對項目中的風險識別和預(yù)控應(yīng)對不力，造成在一些EPC項目上出現(xiàn)巨額虧損或遇到巨大的風險。
較典型的案例是2010年中國鐵建承包的“沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目”，采用EPC+O&M總承包模式，由于簽約時僅有概念設(shè)計，許多細節(jié)尚不明確，實施過程中，實際工程量比簽約時預(yù)測工程量大幅增加，再加上業(yè)主方面的一些原因?qū)е马椖抗ぷ髁亢统杀就度氪蠓黾樱て诔霈F(xiàn)階段性延誤。
為確保工期進度，降低不良社會影響，鐵建公司投入了大量人力、物力和財力加班加點工作，確保項目主體工程按期完工，但導(dǎo)致成本大幅增加，截至2010年9月30日預(yù)計虧損高達41.53億元，向業(yè)主申請變更索賠也遇到重重困難。
另一個著名的案例是波蘭A2公路項目，2009年9月，中國中鐵旗下的兩家全資子公司中國海外工程有限責任公司、中鐵隧道集團有限公司聯(lián)合上海建工集團及波蘭德科瑪設(shè)計公司組成聯(lián)營體，以低于業(yè)主一半預(yù)算的低價中標，合同簽約總價4.5億美元。
這是迄今為止我國中鐵系統(tǒng)在歐盟國家第一個大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，但項目的失敗造成非常嚴重的不良影響。合同中不利條款有以下幾個要點：無預(yù)付款，總價鎖死、排除一切變更，違約金無上限，賠償金覆蓋直接和間接損失，在波蘭法院訴訟.....
2010年6月正式開工，因大面積拖欠分包商款項，工程被迫停工，預(yù)測按期完成工程則將虧損3.95億美元，承包商中海外聯(lián)營體權(quán)衡之后只能毀約退場。波蘭業(yè)主則開出了2.71億美元的罰單，外加三年內(nèi)禁止在波蘭市場參與招標。
本文將分析EPC總承包工程存在的主要風險，并相應(yīng)提出一些應(yīng)對措施。
項目管理水平要求高 市場競爭激烈
EPC工程一般為大型工程，一些發(fā)達國家的大型知名公司，如石油化工行業(yè)內(nèi)的意大利Saipem、英國的Petrofac；房屋建筑行業(yè)內(nèi)的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集團等國際工程承包商依靠其雄厚的資本、先進的技術(shù)、高超的項目管理手段和先進的項目管理軟件工具；在國際標準規(guī)范應(yīng)用的壟斷、豐富的經(jīng)驗和人才積累，在EPC總承包市場上占據(jù)主導(dǎo)和優(yōu)勢地位，核心競爭力突出。
近5年來，發(fā)展中國家工程承包企業(yè)迅速崛起，和前者之間的差距持續(xù)縮小，來自中國、韓國、土耳其和巴西的承包商地位穩(wěn)步上升。
但我國EPC工程總承包企業(yè)在競爭中仍存在資金、技術(shù)儲備、人員和經(jīng)驗積累不足、項目管理手段不適應(yīng)等弱點，要想發(fā)展壯大，整體水平上一個新臺階，占領(lǐng)更多的市場份額，需要迅速增強實力，打造自己的核心競爭力。
提高我國EPC總承包企業(yè)綜合實力，切實可行的對策之一是走聯(lián)合之路，由設(shè)計單位牽頭或施工單位牽頭成立專業(yè)化公司或聯(lián)營體，優(yōu)化組合資源，明確權(quán)益和分工，避免傳統(tǒng)項目管理模式存在的設(shè)計單位和施工單位之間的利益矛盾，提高中標率和執(zhí)行效率。
社會安全、政治和法律風險
工程所在國的社會安全風險是國際工程項目最大的風險，EPC大型項目投入資金、裝備和人員成本很大，資金回收時間跨度長，一旦出現(xiàn)突發(fā)公共安全事件造成的損失必定是巨大的。
戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、通貨膨脹、當?shù)胤煞ㄒ?guī)的變化、利率和匯率的波動等，都會直接影響EPC工程總承包商的報價、組織實施和收益。
歐美石油公司借助其國家地緣戰(zhàn)略和強勢軍事外交手段在資源國尤其是中東北非地區(qū)擁有大量的資產(chǎn)和權(quán)益；中國國際工程承包商可通過加強和歐美石油公司的合作，側(cè)面把握歐美地緣戰(zhàn)略實施的步驟和節(jié)奏，為制定科學(xué)的投資經(jīng)營決策和風險防控措施提供依據(jù)，借助其傳統(tǒng)影響力增強運作能力，提高EPC項目管理水平和風險管理能力。
對政治局勢較穩(wěn)定、資源較豐富國家，我國國際承包企業(yè)應(yīng)積極進入并不斷擴大業(yè)務(wù)規(guī)模；對政治局勢持續(xù)動蕩國家要加強風險管理和預(yù)控，加強風險跟蹤，注重風險評估和識別，構(gòu)建風險防控體系，建立突發(fā)事件快速應(yīng)對機制。
此外，在項目日常管理中要加強企業(yè)內(nèi)部管理，推行HSSE管理體系，提高外派人員素質(zhì)，強化交通安全意識和管理措施；推進國外的本土化經(jīng)營，降低運營管理成本，規(guī)避安全風險；在危險國家和地區(qū)執(zhí)行項目時應(yīng)在合同談判時，爭取業(yè)主和當?shù)卣?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(255, 76, 0); box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">安全保障措施，轉(zhuǎn)嫁安全風險或盡可能降低安全事件發(fā)生的可能；通過購買保險的方式降低安全風險和工程執(zhí)行風險，購買時應(yīng)優(yōu)先考慮國內(nèi)保險公司或信用和可靠度高的國際知名保險公司；在一些工程所在國也可以考慮和當?shù)赜袑嵙托抛u良好的企業(yè)合作，給予其EPC項目聯(lián)合體的一定股份，讓其負責協(xié)調(diào)政府報批和清關(guān)運輸?shù)葮I(yè)務(wù)，降低政治風險。
FIDIC合同條款應(yīng)用
FIDIC合同條款指國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《土木工程施工合同條件》，具有結(jié)構(gòu)嚴密，邏輯性強，內(nèi)容廣泛具體，可操作性強等優(yōu)點。
國際EPC工程總承包項目多采用FIDIC銀皮書條款，其通用條件將較多的風險不平衡地分配給EPC總承包商，承包商負責核對工程具體的現(xiàn)場水文地質(zhì)、地形地貌、自然環(huán)境條件等數(shù)據(jù)，并提交合格的環(huán)評。
FIDIC5.1條款中規(guī)定業(yè)主僅負責四種情況：
（1）合同規(guī)定的由雇主負責的或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料；
（2）工程目的說明；
（3）竣工試驗和性能標準；
（4）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。
業(yè)主對其要求中的錯誤、不準確及疏漏不負責任，承包商從業(yè)主處收到的任何信息都不能解除承包商對設(shè)計和實施工程所承擔的責任。因此總承包商承擔的責任非常大。
對由于業(yè)主不夠?qū)I(yè)或業(yè)主要求不明確的EPC項目，總承包商要充分調(diào)研當?shù)亓?xí)慣做法、規(guī)范標準、法律法規(guī)和風土人情，及時提出澄清并得到業(yè)主的書面答復(fù)，結(jié)合項目特性制定出專業(yè)的“業(yè)主要求文件”爭取列入合同文件。
避免執(zhí)行階段設(shè)計方案差異過大，或設(shè)計不滿足功能性要求、工程驗收出現(xiàn)糾紛等情況發(fā)生；若合同中出現(xiàn)比銀皮書還要苛刻的條款，一定要慎重投標及簽訂合同。
設(shè)計管理：項目成功執(zhí)行的關(guān)鍵
設(shè)計是國際工程總承包項目的龍頭，對項目執(zhí)行起著主導(dǎo)作用，是項目成功實施和盈利的關(guān)鍵。
在工程項目中設(shè)計方案、材料和設(shè)備技術(shù)規(guī)格、技術(shù)要求一旦確定，相關(guān)的采購費用和施工費用也基本確定。因此，項目前期的設(shè)計與技術(shù)方案編制工作對項目順利執(zhí)行至關(guān)重要。
目前EPC總承包商通常將設(shè)計工作分包給國內(nèi)設(shè)計院所或國外咨詢公司，普遍存在以下問題：
（1）國內(nèi)設(shè)計院所一般無力獨自完成完整的國際工程總承包項目，以聯(lián)合體或施工分包實施時由于利益和立場難以統(tǒng)一會造成無法整合；
（2）缺乏總承包經(jīng)驗，對工程量、價格、工藝設(shè)計和施工方法等判斷不準會埋下虧損隱患；
（3）對國際標準規(guī)范、工程所在國當?shù)卣叻ㄒ?guī)、自然氣候、設(shè)計施工習(xí)慣、市場條件等不熟悉會導(dǎo)致設(shè)計不符合合同要求難以獲得業(yè)主或咨詢單位的批準；
（4）國內(nèi)工程質(zhì)量管理制度要求設(shè)計人員對設(shè)計質(zhì)量終身負責，設(shè)計人員會潛意識的提高設(shè)計標準和安全系數(shù)，造成工程造價上升。
（5）相對國外設(shè)計咨詢公司，中國總承包企業(yè)受制于國外標準和規(guī)范、設(shè)計理念和語言障礙，缺乏設(shè)計監(jiān)管能力和協(xié)調(diào)能力，進度難以保證；
（6）國外咨詢公司一般人數(shù)較少，存在設(shè)計分包的可能性，會導(dǎo)致設(shè)計思路不統(tǒng)一、無法優(yōu)化總體方案。
國內(nèi)設(shè)計院所應(yīng)積極研究國外標準和規(guī)范，解決使用國際標準規(guī)范中的不適應(yīng)問題；建立一套適應(yīng)國際工程的文件管理體系，涵蓋版本的記錄、圖紙的修改升級報批，加強文控管理；在執(zhí)行設(shè)計工作中不僅要關(guān)注技術(shù)層面，而且要及時發(fā)現(xiàn)隱含的商務(wù)問題，和項目商務(wù)團隊緊密協(xié)作，在與業(yè)主和咨詢工程師的合作中爭取有利地位。
工程設(shè)計公司要完成從設(shè)計到EPC總承包工程項目管理的轉(zhuǎn)變，需在公司內(nèi)部培育一種EPC企業(yè)文化，構(gòu)建監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及服務(wù)為一體的EPC總承包項目管理理念；建立健全EPC總承包項目管理的組織體系和管理體系，引進和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的EPC總承包項目管理人才，通過酬薪制度和績效激勵措施提高設(shè)計人員的主動性和積極性。
施工單位做總承包方時，通常與設(shè)計單位簽訂委托合同或協(xié)議來轉(zhuǎn)嫁設(shè)計風險，但實際執(zhí)行中若發(fā)生大的設(shè)計遺漏或失誤時，從責任追溯上設(shè)計單位承擔的最大風險僅為設(shè)計費的上限，會造成總承包商蒙受重大經(jīng)濟損失。
從質(zhì)量管理的角度出發(fā)，必須謹慎選擇設(shè)計單位，必要時聘請國外設(shè)計單位作為咨詢單位或組建設(shè)計聯(lián)合體，同時嚴格按照管理程序做好設(shè)計策劃、輸入輸出、設(shè)計評審等工作，控制設(shè)計責任風險。
對于我國國際總承包企業(yè)而言，打造一支成熟的EPC項目管理團隊，建立一套行之有效的管理體系，迅速縮小和發(fā)達國家國際工程承包商之間的差距并迎頭趕上，提高企業(yè)的核心競爭力和優(yōu)勢；在國際工程承包市場爭取更多的份額和話語權(quán)，使我國總承包企業(yè)真正具有設(shè)計、國際采購和施工的綜合能力，仍任重而道遠，需企業(yè)和政府共同努力，不斷進取提升自身項目管理水平，探索出一條適合我國國際工程企業(yè)的總承包之路。