沙特阿美公司在項(xiàng)目管理中引入西方式項(xiàng)目監(jiān)管體制，采用了國(guó)際化設(shè)計(jì)咨詢、國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、業(yè)主監(jiān)理、專業(yè)認(rèn)證等一系列規(guī)范化的項(xiàng)目管理體系。

Aramco標(biāo)準(zhǔn)匯集了阿美50余年的設(shè)計(jì)生產(chǎn)及運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)，形成了龐大的自有體系，體系包含強(qiáng)制性文件、非強(qiáng)制性文件、工程表格三大部分；這三部分均又自成子體系，應(yīng)用于阿美石油的所有工程項(xiàng)目中。Aramco標(biāo)準(zhǔn)在使用中將根據(jù)各方反饋按照PDCA循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)思路對(duì)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行滾動(dòng)的補(bǔ)充、修改或升版。

Aramco在招標(biāo)文件中和EPC合同中對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有著十分嚴(yán)格和詳盡的要求，從設(shè)計(jì)采購(gòu)中心設(shè)立、人員配置、設(shè)計(jì)工作、設(shè)備/材料采購(gòu)、安全質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、合同管理、現(xiàn)場(chǎng)施工等都有明確而詳細(xì)的規(guī)定。

本部分就Aramco在國(guó)際EPC項(xiàng)目管理中展現(xiàn)出來的特色管理理念、措施進(jìn)行簡(jiǎn)要描述，其中大部分做法可以供中國(guó)投資公司參考、借鑒、吸收或采用。

根據(jù)Aramco標(biāo)準(zhǔn)，電力項(xiàng)目需采用三維數(shù)字化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行各種研究來確定最終設(shè)計(jì)參數(shù)，設(shè)計(jì)條件復(fù)雜，接口眾多，并有嚴(yán)格縝密的設(shè)計(jì)審查程序。

2. 階段性設(shè)計(jì)審查制度

根據(jù)Aramco標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)性較大的工程項(xiàng)目，當(dāng)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行到一定節(jié)點(diǎn)時(shí)，必須進(jìn)行30%、60%、90%階段設(shè)計(jì)審查，3DModelReview審查，以及HAZOP/SIL（危險(xiǎn)性和可操作性檢查/安全等級(jí)評(píng)估）、ETAP（電力及電氣系統(tǒng)分析計(jì)算）審查等。

設(shè)計(jì)審查節(jié)點(diǎn)在合同中被設(shè)定為設(shè)計(jì)進(jìn)度里程碑，并同設(shè)計(jì)付款掛鉤。

3. Constructability Workshop 制度

在EPC合同中，Aramco規(guī)定EPC承包商設(shè)立施工可行性經(jīng)理，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)院提供的關(guān)鍵圖紙?jiān)跇I(yè)主批準(zhǔn)前進(jìn)行施工可行性檢查，把現(xiàn)場(chǎng)施工人員的意見融入到了設(shè)計(jì)過程中，避免圖紙批準(zhǔn)后到現(xiàn)場(chǎng)施工困難而再次圖紙變更。

Aramco每年對(duì)合格供貨商進(jìn)行考評(píng)，出現(xiàn)質(zhì)量問題的將會(huì)被取消供貨資格。如果某種材料或設(shè)備在已有合格供貨商范圍中沒有，EPC承包商可以將能夠供貨的新供貨商提請(qǐng)Aramco管理部門進(jìn)行考核評(píng)定通過后，納入短名單中。

- 全球監(jiān)造制度

Aramco規(guī)定，EPC總承包商從全球采購(gòu)材料、設(shè)備須委托業(yè)主認(rèn)可的國(guó)際監(jiān)造商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)造。設(shè)備、材料訂單簽訂前，EPC承包商需報(bào)監(jiān)造計(jì)劃給業(yè)主批準(zhǔn)；在廠家召開各方參加的制造開工會(huì)時(shí)，需通知監(jiān)造商參加；制造過程中的監(jiān)造情況定期以周報(bào)的形式上報(bào)Aramco業(yè)主。

Aramco要求，所有項(xiàng)目需用Primavera 6軟件進(jìn)行計(jì)劃管理，并進(jìn)行資源加載，用作進(jìn)度/付款測(cè)量的依據(jù)。

1. 計(jì)劃控制程序

Aramco對(duì)P6軟件的使用要求和中國(guó)公司的做法大同小異，但是控制層次更明確、工時(shí)（Manhour）管理、邏輯編排更深、更細(xì)致。通過細(xì)化雙方權(quán)利義務(wù)分工、細(xì)化合同中付款節(jié)點(diǎn)和計(jì)算規(guī)則、細(xì)化合同考核點(diǎn)、加大項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)力度，縝密組織，合理安排，減少了合同爭(zhēng)議，在很大程度上可保證項(xiàng)目順利實(shí)施。

2. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：

Aramco會(huì)根據(jù)某一電力項(xiàng)目在阿美整體建設(shè)規(guī)劃中所占的隸屬情況和層級(jí)，對(duì)該項(xiàng)目賦予分配限定級(jí)別的WBS，該項(xiàng)目的P6計(jì)劃會(huì)構(gòu)成Aramco整體項(xiàng)目規(guī)劃的一個(gè)組成部分。

EPC承包商需對(duì)P6計(jì)劃中的各專業(yè)項(xiàng)目計(jì)算出各自的人工時(shí)并匯總，計(jì)算出各子項(xiàng)目的人工時(shí)權(quán)重，報(bào)Aramco書面批準(zhǔn)后作為進(jìn)度計(jì)算和付款控制的基礎(chǔ)。

Aramco付款是在E、P、C的物理進(jìn)度基礎(chǔ)上，編制相應(yīng)的付款表格；但進(jìn)度、付款結(jié)算的Step劃分有較大不同。

- 設(shè)計(jì)付款（項(xiàng)目付款總量×5%）：

在設(shè)計(jì)付款中，EPC合同規(guī)定進(jìn)度計(jì)算出的部分占付款權(quán)重的75%，設(shè)計(jì)里程碑占付款權(quán)重的20%，設(shè)計(jì)對(duì)采購(gòu)的配合占付款權(quán)重5%。由于對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度付款和設(shè)計(jì)里程碑付款的規(guī)定非常細(xì)致，雙方在此方面產(chǎn)生的爭(zhēng)議、分歧機(jī)會(huì)就大大減少。

- 采購(gòu)付款（項(xiàng)目付款總量×65%）：

EPC承包商根據(jù)每周采購(gòu)狀態(tài)的進(jìn)展計(jì)算付款掙值，編制付款支付證書。

- 施工付款（項(xiàng)目付款總量×30%）：

施工部分付款分兩部分，一部分是進(jìn)度結(jié)算，占87%；一部分是里程碑付款，占13%。因合同界定非常明確，雙方爭(zhēng)議很少。

EPC承包商在現(xiàn)場(chǎng)與Aramco業(yè)主工程師進(jìn)行完成情況簽證，填寫完成情況表，作為付款依據(jù)。

1. EP中心制度

在EPC合同中，Aramco規(guī)定EPC承包商設(shè)立設(shè)計(jì)采購(gòu)EP中心，Aramco項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、EPC承包商關(guān)鍵人員、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、監(jiān)造、文件、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（除現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)外）等在一起辦公，加快設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。

其優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主團(tuán)隊(duì)、總承包商團(tuán)隊(duì)溝通順暢，反應(yīng)迅速，提高工作效率，但產(chǎn)生費(fèi)用較高。

2. 人員面試制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商的項(xiàng)目經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、以及HSE/QA/QC/主要設(shè)計(jì)人員/界面管理/施工可行性管理/預(yù)調(diào)試等人員均視為關(guān)鍵人員，這些人員均需得到業(yè)主的面試和批準(zhǔn)（面試內(nèi)容包括英語水平和專業(yè)水平）才可上崗，才能在提交業(yè)主的項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)圖中出現(xiàn)；關(guān)鍵人員的休假、調(diào)出均需得到業(yè)主的書面批準(zhǔn)。

3. Risk Management 制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商需要聘請(qǐng)Aramco認(rèn)可的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，站在EPC承包商的角度來對(duì)本項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估；風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)議由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)來主持，Aramco業(yè)主、EPC承包商人員共同參與，采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行列舉風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過評(píng)估和排序建立最終項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單；并要求EPC承包商上報(bào)ActionList并定期滾動(dòng)實(shí)施；相關(guān)進(jìn)展報(bào)表定期上報(bào)Aramco。

4. Lesson Learned 制度

項(xiàng)目EPC合同簽訂后，Aramco會(huì)將阿美石油公司多年來的LessonLearned數(shù)據(jù)庫(kù)交給EPC承包商，由EPC承包商從中篩選出適合本項(xiàng)目的LessonLearned條目，通過開研討會(huì)的方式確定預(yù)防改進(jìn)方案，并在Aramco系統(tǒng)中進(jìn)行登記和上報(bào)；EPC總承包商需在項(xiàng)目實(shí)施過程將改進(jìn)方案予以實(shí)施。

5. Interface Management 制度

Aramco程序規(guī)定EPC承包商須設(shè)立界面經(jīng)理，作為牽頭人來對(duì)本項(xiàng)目遍及全球的建設(shè)相關(guān)方定期召開GlobeInterfaceMeeting，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)方提出的要求進(jìn)行答復(fù)、協(xié)調(diào)并撰寫會(huì)議紀(jì)要；界面經(jīng)理對(duì)各相關(guān)方的協(xié)調(diào)和配合進(jìn)行跟蹤和落實(shí)。

6. Document Control 文件管理制度

根據(jù)Aramco程序，在文件傳遞過程中，EPC承包商在提交一份紙質(zhì)原件的同時(shí)，同時(shí)要將電子版交給Aramco，Aramco文件管理人員將文件上傳至Aramco總部服務(wù)器分配的對(duì)應(yīng)文件夾中，按規(guī)定層次進(jìn)行整體存檔。

7. Life CycleCost 制度

在EPC合同中，Aramco確定的關(guān)鍵設(shè)備，需要EPC承包商做采購(gòu)、安裝、運(yùn)營(yíng)全壽命費(fèi)用測(cè)算，Aramco根據(jù)測(cè)算的全壽命費(fèi)用來決定是否批準(zhǔn)EPC承包商關(guān)鍵設(shè)備的供應(yīng)商。

中國(guó)投資公司在投資項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的缺陷，可以通過借鑒Aramco相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)、加強(qiáng)自身的管理提升而加以彌補(bǔ)。可以借鑒的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1：

Aramco公司的管理理念，是立足于“專業(yè)的人干專業(yè)的事”這個(gè)出發(fā)點(diǎn)以及阿美石油系統(tǒng)內(nèi)部完善的管理程序，縝密組織各方力量，加強(qiáng)協(xié)同，保證項(xiàng)目平穩(wěn)健康推進(jìn)實(shí)施。Aramco公司的許多管理措施和理念，值得許多自身專業(yè)管理力量相對(duì)薄弱的中國(guó)投資公司學(xué)習(xí)和借鑒。