EPC工程總承包模式，即設(shè)計--采購--施工總承包模式，是一種國際通行的工程承包方式，通過將工程中的設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)有機整合，具有降低項目投資、減少項目風險、縮短項目周期等優(yōu)勢，最終達到為項目建設(shè)增值的目的。

EPC模式在目前全世界尤其是第三世界國家加大基礎(chǔ)建設(shè)力度的時代背景下蓬勃發(fā)展，因此，對于工程公司來說，做好EPC項目的前期策劃，有利于公司提高項目中標率，進一步開拓市場、擴大業(yè)務(wù)渠道，從而提升公司的整體競爭力。

工程總承包項目前期，指的是從項目信息跟蹤開始，參與投標報價(或競爭性談判)，合同談判直至總承包合同簽訂一系列工作完成的過程(以下簡稱項目前期)。

項目前期工作流程主要包括三個階段：

1、項目信息搜集、跟蹤、分析、評價創(chuàng)段；

2、項目投標、報價(或競爭性談判)階段；

3、合同簽訂階段。

項目前期工作主要參與部門為經(jīng)營業(yè)務(wù)部門、設(shè)計管理部、各設(shè)計部門及總承包業(yè)務(wù)部。

經(jīng)營業(yè)務(wù)部門為前期工作的主責部門，全面負責項目信息的收集、跟蹤工作，負責組織項目的分析、評價工作。

同時作為牽頭部門，直接對公司領(lǐng)導負責，對內(nèi)負責協(xié)調(diào)總承包業(yè)務(wù)部、設(shè)計管理部及各生產(chǎn)處室之間的關(guān)系；對外，負責談判及報價期間與業(yè)主(招標單位)或中介、外部合作單位、政府及上級領(lǐng)導部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)，并負責項目成立前的各項商務(wù)活動。

設(shè)計管理部及各設(shè)計部門作為技術(shù)核心部門，需配合經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，提出可靠、合理的技術(shù)方案，并提供能滿足招標文件或業(yè)主要求的圖紙、BOQ等技術(shù)文件，作為投標文件的技術(shù)部分和總承包業(yè)務(wù)部報價的依據(jù)。

總承包業(yè)務(wù)部作為前期工作階段的關(guān)鍵部門，需全力配合經(jīng)營業(yè)務(wù)部門進行項目的投標報價工作，按招標文件或業(yè)主的要求提供相應(yīng)的實施文件及報價文件，以保證前期投標工作的順利實施。

各部門之間的工作關(guān)系如圖：

在現(xiàn)場踏勘階段，進行項目信息的搜集工作，重點配合搜集以下(包括但不限于)信息：

國際項目需搜集的信息主要有：

?項目所在地的勞務(wù)政策，所在地政府及業(yè)主關(guān)于勞務(wù)用工的具體規(guī)定及要求；

?中方項目管理人員和項目施工工作在項目所在地工作的簽證期限，簽證費用；

?項目所在地的基材(鋼筋、水泥、砂石、磚)的供應(yīng)及價格情況(按型號、種類列出清單)；

?項目所在地勞務(wù)人員的工作能力、素質(zhì)及習慣，大概勞動效率，薪酬(按普工、技工、管理人員分列)；

?項目所在區(qū)域治安狀況、集會、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；

?項目所在地區(qū)域運輸能力、方式及運輸價格(可依據(jù)設(shè)計提供的初步選址及潛在地址)；

?離項目所在地最近的港口碼頭數(shù)量、能力、深水泊位的數(shù)量、停泊船只的噸位等情況；

?項目所在地蔬菜、肉食、副食品、飲用水的價格、供應(yīng)能力、供應(yīng)方式;臨時施工用水的價格及狀況；

?項目所在地供電系統(tǒng)情況，包括電壓等級、頻率(周波)、容量、絕緣防護等級；

?臨時施工用電的價格及狀況；

?項目所在地的網(wǎng)絡(luò)通信(有線、無線)情況;項目所在區(qū)域柴油、汽油的供應(yīng)方式、價格；

?項目所在地工程施工機械的品種、規(guī)格、新舊程度、租賃價格水平；

? 項目所在地附近的機械加工能力(工件最大尺寸、重量)、熱處理能力及種類；

?項目所在國家(地區(qū))稅費政策(營業(yè)稅、個人所得稅等)；

?項目所在地附近的周轉(zhuǎn)材料(腳手架、模板)、其他常見工業(yè)材料(鐵絲、保溫材料、油漆、常見工器具)供應(yīng)情況；

?項目所在地常見疾病及藥物供應(yīng)情況，附近醫(yī)療衛(wèi)生條件；

?項目所在地民族文化、宗教信仰；

?項目所在地自然條件(氣候、風向、海拔、颶風、地震烈度)。

國內(nèi)項目需搜集的信息主要有：

?項目現(xiàn)場地形地質(zhì)、水文、氣候，工作范圍、內(nèi)容，材料等；

?承包人可能需要的食宿條件；

?現(xiàn)場交通道路運輸情況，臨時水電接入點，通信設(shè)施等條件。

搜集完以上信息之后進行整理，作為項目報價、標書編制和項目實施策劃的參考和依據(jù)。

一般情況下，投標文件分為技術(shù)部分和商務(wù)部分。

?項目執(zhí)行概要；

?項目管理組織機構(gòu)；

?服務(wù)范圍;施工設(shè)備清單；

?項目管理計劃程序；

?施工管理計劃程序；

?質(zhì)量保證計劃程序；

?采購及程序；

?HSE計劃；

?竣工驗收計劃程序；

?工程進度計劃；

?材料采購交付計劃；

?施工勞動力和設(shè)施計劃；

?采購設(shè)備清單、移交計劃;備品備件清單；

?前期試車計劃(與設(shè)計管理部協(xié)同)；

?性能考核計劃(與設(shè)計管理部協(xié)同)。

需要注意的是，標書技術(shù)部分可根據(jù)業(yè)主招標文件的要求進行增減。

?投標人業(yè)績(配合業(yè)務(wù)部門)；

?投標偏差(配合業(yè)務(wù)部門)；

?相關(guān)資質(zhì)證書(配合業(yè)務(wù)部門)；

?工程量清單報價的綜合單價部分(量部分由設(shè)計部門負責)；

?總承包管理費的計算。

對進行競爭性談判的項目，按業(yè)主要求提供相關(guān)資料：

項目建設(shè)相關(guān)技術(shù)文件、工程量清單的綜合單價、其他相關(guān)文件。

項目目標管理策劃分為三塊，即項目界區(qū)及工作范圍、項目技術(shù)目標(技術(shù)概要)、項目管理目標。

1) 總承包界區(qū)

根據(jù)業(yè)主的招標文件及相關(guān)的設(shè)計文件確定，如：以初步設(shè)計確定廠區(qū)內(nèi)工程但不包括以下內(nèi)容：由業(yè)主負責的引進設(shè)備及引進材料的采購；整個廠區(qū)場地平整、擋土墻、滑坡治理工程。

2) 工作范圍

總承包方范圍：

工程勘察；工程設(shè)計；設(shè)備材料采購；建筑安裝工程施工；生產(chǎn)人員提前進場工作和人員培訓；設(shè)備單體試車和無負荷聯(lián)動試車，以及負荷聯(lián)動試車、投料試車，投產(chǎn)一年后和業(yè)主進行移交。

業(yè)主方范圍：

項目用地的合法性；工程監(jiān)控及工程質(zhì)量監(jiān)督;環(huán)保與水土保持、安全評價;有關(guān)工程開工、邀請招標、交工、施工許可證等申請辦證；保證正常工程施工的外部協(xié)調(diào)工作；特種設(shè)備和壓力容器使用許可證及消防、防雷合格證；進行性能考核及組織竣工驗收。

以上內(nèi)容均根據(jù)業(yè)主招標文件或界區(qū)表來確定并調(diào)整。

項目技術(shù)目標(技術(shù)概要)由設(shè)計部門根據(jù)可行性研究或初步設(shè)計提供，主要包括以下指標：設(shè)計的項目產(chǎn)能、運轉(zhuǎn)率、溶出溫度、回收率、消耗指標(礦耗、堿耗、電耗、水耗)等。

根據(jù)業(yè)主招標文件的要求，結(jié)合公司自身體系文件的要求，確定項目管理的進度目標、質(zhì)量目標、HSE(或環(huán)境、健康及職業(yè)安全)目標、顧客滿意度等。

組織機構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模、特點來確定管理層級、管理跨度、管理部門，以提高管理效率，降低管理成本。

項目部管理層級一般按2~4個層級進行設(shè)置。

2個管理層級設(shè)置如下：

項目管理層(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。

3個管理層級設(shè)置如下：

項目高層管理(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目中層管理(部門經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。

4個管理層級設(shè)置如下：

項目高層管理(項目經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目中層管理(部門經(jīng)理，副經(jīng)理)--項目基層管理(組長)--項目執(zhí)行層(管理工程師，一般管理人員)。

大中型工業(yè)項目、大型民建項目規(guī)模大，施工工藝復雜，管理程序多，故在項目實施的時候按3~4個管理層級進行設(shè)置，而中小型民建項目、小型工業(yè)項目相對規(guī)模較小，施工工藝簡單，管理流程簡單，故設(shè)置2~3個管理層級為宜。

管理跨度，根據(jù)項目特點、項目規(guī)模、項目管理人員的能力來確定，一般情況下，管理跨度按照3~5進行設(shè)計為宜。

一般情況下，項目管理部門設(shè)置：

各項目可根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模、特點、配備人員專業(yè)能力等因素，進行部門合并。對于如設(shè)計部和綜合部合并成設(shè)計綜合部，施工、采購、HSE管理部可并成大工程部。

根據(jù)項目性質(zhì)、特點、規(guī)模進行主要管理人員(項目部經(jīng)理層，關(guān)鍵部門負責人)的配備。在配備時，根據(jù)人員的履歷、經(jīng)驗、專業(yè)、工作能力、工作的積極主動性等特點，結(jié)合相應(yīng)的崗位需求進行安排，力爭做到“專業(yè)對口，能責對等”。

1) 編制項目總體進度計劃(含設(shè)計、采購、施工、試車)報業(yè)主(監(jiān)理)審定(成果：項目一級計劃網(wǎng)絡(luò)圖)。

2) 根據(jù)項目總體進度計劃的要求，編制設(shè)計各專業(yè)出圖計劃，滿足現(xiàn)場需求。

3) 根據(jù)項目總體進度計劃的要求，編制設(shè)備采購計劃，報業(yè)主審定后執(zhí)行，采購計劃滿足現(xiàn)場設(shè)備基礎(chǔ)施工要求，以及設(shè)備安裝的進度要求。

4) 審核施工分包商提供的施工網(wǎng)絡(luò)計劃，重點審查關(guān)鍵控制點及里程碑，并針對關(guān)鍵控制點和里程碑提出相應(yīng)的控制措施。

5) 后階段根據(jù)項目進展，編制試車計劃和交工計劃。

根據(jù)PDCA循環(huán)，按事前控制、事中控制和事后控制進行質(zhì)量管理。

1) 事前控制

?要求分包商建立現(xiàn)場質(zhì)量管理體系并檢查其運行情況；

?檢查分包商現(xiàn)場琮理人員及主要作業(yè)人員資質(zhì)；

?組織審查施工組織設(shè)計及各類專項方案；

?實行施工分包商開工審核制度；

?用于工程的主要材料采購前需經(jīng)總包、監(jiān)理、業(yè)主確認；

?對送檢材料及試塊的試驗室資質(zhì)進行核驗；

?劃定單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批，確定質(zhì)量控制點。

2) 事中控制

?對檢驗批、分項、分部、單位工程實行分包商自檢、總包檢查、監(jiān)理復驗、質(zhì)量監(jiān)督站核定的質(zhì)量驗收制度，上到工序不合格，不得進入下一道工序；

?對進場的原材料、半成品、構(gòu)配件進行復檢報審制度;對進場的施工檢械、施工輔材進行檢查，對用于施工的計量、檢測、實驗等重要設(shè)備進行核查，做好相應(yīng)記錄；

?做好施工圖現(xiàn)場交底及會審工作;對每道施工工序進行檢查，重點檢查隱蔽部位及質(zhì)量控制點；

?對質(zhì)量檢查不合格的工程，不給予計量，每月工程量進行審批時不得批準，工程款不予支付。

3) 事后控制

及時做好成品質(zhì)量的檢查，不合格產(chǎn)品按照相應(yīng)規(guī)定進行處置；督促分包商做好成品保護工作；每周召開會議，對上周質(zhì)量情況進行通報，做好相應(yīng)記錄；督促分包商做好工程資料的收集、整理、歸檔工作；做好工程實體驗收、工程資料驗收、問題消缺工作；參加工程竣工驗收；做好質(zhì)量體系記錄和項目質(zhì)量過程記錄，所有質(zhì)量記錄及時錄入項目管理平臺。

在項目具體實施時，需通過編制質(zhì)量計劃及現(xiàn)場各項制質(zhì)量管理規(guī)定，以保證質(zhì)量管理的進一步實現(xiàn)。

1) 加強施工圖預算的控制，根據(jù)設(shè)計圖紙編制各專業(yè)施工圖預算并經(jīng)業(yè)主確認，作為工程進度款支付及結(jié)算的依據(jù)。

2) 加強設(shè)計劃變更的管理，分析變更原因，按相關(guān)規(guī)定審核設(shè)計變更費用、基礎(chǔ)處理費用、現(xiàn)場簽證費用等，做好費用索賠工作。

3) 特別要做好總包、分包合同包干價部分的費用支付控制與變更控制。

4) 根據(jù)資金計劃，加強項目部日常費用開支，把每一項支出控制在計劃范圍內(nèi)。

5) 本項目費用相關(guān)數(shù)據(jù)及時錄入管理平臺，利用管理平臺做好費用控制的各項工作。

項目HSE管理內(nèi)容需根據(jù)業(yè)主招標文件要求，結(jié)合公司一體化認證體系相關(guān)內(nèi)容進行編制。內(nèi)容(包括并不限于)如下：

1) 建立施工現(xiàn)場地的環(huán)境與職業(yè)健康安全管理流程，明確各自的安全管理職責。

2) 編制并發(fā)布現(xiàn)場安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的各項管理規(guī)定，督促并檢查分包商按規(guī)定要求執(zhí)行。

3) 督促各分包商根據(jù)現(xiàn)場情況，編制切實事行的施工組織設(shè)計及各類專項方案，報總包、監(jiān)理批準后執(zhí)行。

4) 建立安全例會制度，安全例會每周一次，檢查安全生產(chǎn)情況，掌握安全生產(chǎn)動態(tài)，研究解決安全生產(chǎn)的有關(guān)問題。

5) 設(shè)立專職安全員，對施工現(xiàn)場實行每天巡檢，每周、每月進行專項檢查。

6) 通過合同、經(jīng)濟、技術(shù)手段，嚴格監(jiān)督各分包商在施工現(xiàn)場的作業(yè)行為，建立現(xiàn)場獎懲制度，對危機安全、質(zhì)量、環(huán)境的現(xiàn)象堅決制止。

7) 按照公司一體化管理的要求，做好施工現(xiàn)場及項目部日常管理工作。

對項目現(xiàn)場安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理的具體內(nèi)容，可通過在實驗階段編制的安全計劃及現(xiàn)場安全管理相關(guān)規(guī)定來補充和完善。

根據(jù)業(yè)主招標文件、總承包界區(qū)及工作內(nèi)容來編制試車管理文件：

?單體試車方案編制；

?式車實施

?空負荷聯(lián)動試車方案編制(如總承包界區(qū)包含空負荷聯(lián)動試車)

?空負荷聯(lián)動試車實施(如總承包界區(qū)包含空負荷陽動試車)；

?配合業(yè)主編制熱負荷試車方案;配合業(yè)主進行熱負荷試車；

?配合業(yè)主進行性能考核。

根據(jù)業(yè)主招標文件中驗收及移交要求、公司對項目驗收移交的相關(guān)文件及管理制度來編制項目驗收及移交管理文件。境外項目的竣工驗收與移交管理，需根據(jù)項目所在國相關(guān)法律法規(guī)、業(yè)主招標文件的要求(特別是所選用標準的要求)以及項目自身的特點來進行流程設(shè)計，最終作為專用條款的一部分，寫入合同文本。

境外項目除上述內(nèi)容外，還受自然環(huán)境、所在國法律法規(guī)、物流、基礎(chǔ)建設(shè)等條件等影響，存在較大不確定因素，而這些不確定性因素對項目的報價及實施有直接影響。

因此，在項目實施策劃階段，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場踏勘收集的資料，按以下內(nèi)容進行項目實施策劃：

1) 來源選擇

境外項目建設(shè)期所需勞動力來源分三類：

第一類，來自項目所在國當?shù)兀?/span>

第二類，來自中國國內(nèi)；

第三類，來自項目所在國和中國以外的第三方案家。

勞動力來源的選擇主要受項目所在國相關(guān)法律法規(guī)、國情、國民素質(zhì)幾大因素制約：

(1)對于本地勞動力不足，外來勞工政策比較寬松，當?shù)貏趧恿Τ杀据^高的國家(如俄羅斯)，首選中國工人，由施工分包商從國內(nèi)帶工人到項目所在地作業(yè)；在施工高峰期，可就近從第三方國家引入勞動力來進行補充。

(2)對于本地勞動力富余但素質(zhì)比較低下，外來勞工政策比較嚴格的國家(如印度尼西亞、幾內(nèi)亞)，一般工種首選當?shù)毓と?，對于有特殊要求的工種(如筑爐工)，則從國內(nèi)施工單位引進經(jīng)驗豐富的工人到現(xiàn)場作業(yè)。

(3)對于有多種勞動力來源選擇方案的，需進行勞動力方案比選，從成本、作業(yè)素質(zhì)、管理難易度綜合考慮。一般情況下，土建技術(shù)工種(鋼筋工、木工、筑爐工、水電工、焊工等)和安裝作業(yè)工種優(yōu)先選擇國內(nèi)的工人，其他雜工在項目所在國就地招聘，并委托有經(jīng)驗的中國為頭進行管理和培訓(如具備條件)。

建設(shè)期所需要的材料來源渠道分為三類：

第一類，在項目所在國采購;

第二類，從中國國內(nèi)采購，海運+陸運運至施工現(xiàn)場；第三類，從項目所在地國及中國以外的第三國就近采購，并運至項目現(xiàn)場。

材料來源的選擇主要受以下因素的影響：

1) 設(shè)計標準的選擇

對于業(yè)主在招標文件或其他文件中明確使用非中國標準的項目，如項目所在國有較成熟的原材料市場，盡量考慮在就地采購基材(水泥、砂石、混凝土、鋼筋等)，以避免因材料選型不符合設(shè)計標準而導致項目無法交工的風險(如俄鋁塔山項目)。

2) 項目所在國工業(yè)、貿(mào)易發(fā)達程度

項目所在國工業(yè)和貿(mào)易發(fā)達，工業(yè)產(chǎn)品和原材料市場化程度較高的，盡量考慮就地采購基材；如項目所在國基礎(chǔ)工業(yè)水平低，工業(yè)產(chǎn)品和原材料市場化程度低的，則應(yīng)考慮就過從第三方采購，或者直接從中國國內(nèi)采購后，運輸至現(xiàn)場。

3) 項目所在國相關(guān)的法律法規(guī)及政策

與材料來源相關(guān)的法律法規(guī)主要有兩類：

第一類，項目所在國進口、關(guān)稅方面的法律法規(guī);

第二類，環(huán)保、資源類法律法規(guī)。在項目策劃時，需根據(jù)相應(yīng)的法規(guī)來制定材料供應(yīng)計劃，如對原材料進口有懲罰性關(guān)稅措施的國家，應(yīng)盡量考慮在當?shù)夭少彙?/span>

1) 來源選擇

建設(shè)期所需要的施工機具來源渠道分三類：

第一類，在項目所在國租賃(或采購)；

第二類，從中國國內(nèi)租賃(或采購)，海運+陸運運至施工現(xiàn)場；

第三類，從項目所在國及中國以外的第三國就近租賃(采購)，并運至項目現(xiàn)場。

2) 施工機具清單

對于選擇從國內(nèi)采購施工機具運輸至現(xiàn)場的項目，還應(yīng)編制施工機具清單，清單中包含機具名稱、型號、廠家、數(shù)量、體積、重量等參數(shù)，為項目物流策劃及報價提供依據(jù)。

1) 運輸物品清單

運輸物品清單應(yīng)包括以下三部分：從國內(nèi)采購的設(shè)備、材料的數(shù)量、重量及體積;從國內(nèi)采購的設(shè)備、材料的數(shù)量、重量及體積;從國內(nèi)采購的施工機具數(shù)量、重量及體積;從第三國引進的設(shè)備、材料數(shù)量、重量及體積。

2) 運輸路線

運輸路線的選擇需從三個方面考慮：國內(nèi)集散地、出發(fā)港的選擇;海上運輸路線的選擇;從港口到項目所在地物流路線的選擇。

3) 物流分包策劃

確定所需運輸?shù)奈锲非鍐?包括數(shù)量、重量、體積)；確定物流路線；邀請一定數(shù)量的物流公司來參與項目運輸報價(包括價格和方案)；報價比選后，有傾向性地選擇一家或兩家物流公司合作，特項目啟動后，將物流工作整體發(fā)包給合作物流公司。

1) 國內(nèi)分包商

在項目所在國政策允許、業(yè)主招標文件沒有明確要求使用國外分包單位的前提下，應(yīng)盡量發(fā)包給國內(nèi)分包商。

在發(fā)包給國內(nèi)分包單位時，應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模確定分包商數(shù)量，小項目直接發(fā)包給一家分包單位，大中型項目可選取2~3家分包單位，便于項目的運作和施工管理。

同時，應(yīng)按市場化運作的原則，根據(jù)分包單位的資質(zhì)、單位自身實力、在項目所在地是否有相關(guān)業(yè)績、以往合作情況、以及管理難易程度等因素，選取3~4家意向性合作單位，并在項目前期邀請這些單位配合項目策劃及投標工作，待項目中標后，則按照相關(guān)制度，嚴格按照招標程序，擇進場施工的分包商。

2) 國外分包商。

在項目所在國相關(guān)政策不充許中國承包商，或業(yè)主招標文件中明確要求使用當?shù)胤职袒虻谌龂职痰那闆r下，項目施工需發(fā)包給國外分包商。

在選取國外分包商時，應(yīng)充分考慮國外分包商的工人素質(zhì)和裝備水平，在選取分包商時，盡量征求業(yè)主方的意見，或者請業(yè)主提供部分與業(yè)主單位合作過的分包商，再進行評價、選擇。

如國外分包商的技術(shù)及裝備水平普遍較低，則發(fā)包時盡量只將土建部分發(fā)給國外分包商，對于技術(shù)含量高的安裝、筑爐等工作，可邀請國內(nèi)分包商派人以總包方的名義到現(xiàn)場實施(需遵守項目所在國的法律)。

如確需將建安工程全部發(fā)包給國外分包商，項目部可通過國內(nèi)分包商，聘用一批有經(jīng)驗的工人作為工頭和技術(shù)指導人員，到現(xiàn)場協(xié)助，以保證現(xiàn)場安裝、筑爐等工作的質(zhì)量能滿足設(shè)計要求。